Het is een hele bekende quote: ”Culture eats strategy for breakfast”. En dat is wat mij betreft een waarheid als een koe. De strategie wordt te vaak mooi verwoord, maar de praktijk is een stuk weerbarstiger. Hetzelfde geldt voor veel codes of conduct. Er is te vaak een groot verschil tussen de ideale wereld die in zo’n code of conduct wordt beschreven en de werkelijkheid. En dat is de basis voor veel ellende. Want zeg nou zelf, ken jij een succesvol, inspirerend compliance programma?
Volkswagen heeft z’n compliance programma flink aangescherpt na Diesel-gate. Meer dan 380.000 medewerkers volgden in 2015 en 2016 een training over compliance issues. De nieuwe lijvige code of conduct is onderdeel van een, zoals Volkswagen het zelf zegt, holistisch compliance management systeem met zowel systematische als onaangekondigde checks. Dit alles om crimineel gedrag van individuele werknemers te voorkomen.
Het niet naleven van deze regels is dus bepaald niet zonder risico. Maar was het probleem van Volkswagen eigenlijk wel crimineel gedrag van individuele werknemers? Natuurlijk ging de engineer die de sjoemel-software heeft geprogrammeerd over de schreef. Maar maakt hem dat een crimineel? In mijn blog uit 2015 over Volkswagen kom ik tot de conclusie dat dat niet zo is. De heersende cultuur en leiderschapsstijl binnen Volkswagen vormden een uitstekende voedingsbodem voor ongewenst en onethisch gedrag. En creëerden een verhoogd compliance risico.
Ook in de jaren vóór Diesel-gate had Volkswage
n al een lijvige code of conduct. En in zijn soort helemaal geen slechte. Sterker nog: Volkswagen won er in 2014 nog een “Ethical boardroom award” mee. De heersende cultuur in het bedrijf gaf echter een hele andere boodschap af dan de code of conduct. Namelijk: het doel heiligt de middelen. Dus falen is geen optie. En als de cultuur in een bedrijf strijdig is met de code of conduct, wint de cultuur. Altijd.
Mooi, maar betekenisloos
Compliance programma’s bestaan vaak uit een woud van regels. De nieuwe code of conduct van Volkswagen is met 68 pagina’s echt geen uitzondering. Maar die regels zijn te vaak te vaag. Natuurlijk vinden we allemaal dat ons bedrijf sustainable moet produceren, iedereen gelijke kansen moet bieden en corruptie moet tegengaan. Maar wat betekent dat concreet?
Daarnaast laat de controle op naleving vaak nogal te wensen over. Deadlines voor het tijdig afvinken van lijstjes worden strikt bewaakt. Maar voor het overige is de handhaving meestal nogal willekeurig en niet overal in het bedrijf hetzelfde. En daarmee wordt de code of conduct een papieren tijger.
En dat heeft belangrijke gevolgen. De tegenstrijdigheid tussen cultuur en de code of conduct is zichtbaar en voelbaar voor medewerkers. En die ruimte wordt gebruikt voor het rationaliseren van verkeerde keuzes. Dat rationaliseren betekent dat mensen hun eigen, foute gedrag, goed kunnen praten. Ze kunnen zichzelf blijven zien als een goed mens, ondanks dat ze onethische of zelfs illegale keuzes maken.
Foute keuzes worden soms gemaakt voor het eigen gewin, maar veel vaker is iemand er vast van overtuigd dat hij of zij de eigen organisatie een dienst bewijst. Beatrix Ruf van het Stedelijk Museum was uit op maximale verdiensten voor haarzelf en niet voor het museum. Maar voormalig korpschef Bouman van de Nationale Politie was er totaal van overtuigd dat hij het allerbeste deed voor zijn organisatie.
Als je in je organisatie een verschil laat bestaan tussen wat je zegt -de code of conduct- en wat je doet -de cultuur- dan is dat vragen om problemen. Je biedt dan namelijk iedereen, van werkvloer tot de top, de mogelijkheid om fout gedrag te rationaliseren. En dat is de perfecte stimulans voor onethisch gedrag.
Veel compliance programma’s zijn dus niet alleen oneffectief. Het is nog veel erger: ze maken het probleem vaak alleen maar groter. Ze schetsen een sociaal wenselijke versie van het bedrijf, zonder dat concreet wordt hoe dat dan precies werkt en zonder dat er daadwerkelijk op gecontroleerd wordt.
Verleg de focus
Ik ben er in de afgelopen maanden, terwijl ik onderzoek deed voor dit blog, steeds meer van overtuigd geraakt dat de focus van onze compliance programma’s verkeerd is. Die focus ligt nu vaak op het tevreden stellen van de regelgever. Maar de focus zou moeten liggen op de impact die het compliance programma heeft op medewerkers, dat zijn immers de “klanten” van je programma.
Zo stuitte ik op het werk van Todd Haugh, een Amerikaanse professor in ondernemingsrecht en ethiek. Volgens hem maak je een goed compliance programma in 3 stappen:
1) Verdiep je in het menselijk gedrag
Je wil immers het gedrag van iedereen in het bedrijf in een bepaalde richting sturen. Is het dan niet een beetje raar dat je eigenlijk helemaal niet weet hoe dat werkt? Ik ben ervan overtuigd dat het een zeer goede investering is om die kennis in je onderneming op te bouwen.
Als je dat te veel gedoe vindt kun je natuurlijk altijd mij inhuren, maar zelf doen is echt veel beter. Een aardig begin is het lezen van een paar goede boeken. Klassiekers zijn Daniel Kahneman’s “Het onfeilbare denken” en Thaler & Sunstein’s “Nudge”. Of bekijk op Netflix eens de documentaire “The Truth about Lying” van Dan Ariely.
2) Voorkom rationalisatie
Gebruik die kennis van het menselijk gedrag om het goedpraten van fout gedrag te voorkomen. Dat kan bijvoorbeeld door maatregelen te implementeren die ethisch gedrag stimuleren. Heel belangrijk hierbij is om klein en simpel te beginnen en meteen het resultaat te evalueren. Werkt het, dan rol je het uit.
Dit is absoluut geen simpel proces, het doorgronden en inregelen van deze maatregelen is maatwerk. En helaas zijn de resultaten maar beperkt kopieerbaar: wat in de ene onderneming werkt, hoeft ergens anders nog niet te werken. Dus het is voortdurend experimenteren en bijschaven.
3) Verander incentives
De cultuur van een onderneming wordt sterk beïnvloed door het performance management systeem. Gebruik incentives daarom niet alleen om resultaten te behalen maar ook -of misschien wel vooral- om gedrag in de goede richting te sturen.
Wat je wilt is dat iedereen in jouw organisatie zich ethisch wil gedragen omdat dat het juiste is om te doen, niet omdat het een regel is of omdat iemand het controleert. Intrinsieke motivatie is de beste basis voor effectieve compliance. Met het bouwen aan shared values lever je een grotere bijdrage aan een effectieve compliance dan met financiële incentives. En echt waar, complimenten en oprechte dankbaarheid motiveren ook, net zo goed als geld. Ik ben absoluut geen tegenstander van financiële bonussen, maar mag het een onsje creatiever?
Dat laatste punt blijkt in de praktijk behoorlijk lastig. Want goede targets definiëren is ongelofelijk moeilijk en als dat al lukt, moet je er ook nog eens de juiste beloning aan koppelen. En het probleem met complimenten en voorbeeldgedrag is, dat het te vaak aangeleerd kunstje is. En dan werkt het averechts, want onechte complimenten zijn erger dan geen complimenten. En wat blijft er over van die empathische leider als er echt stront aan de knikker is? Wordt er dan toch weer met de vuist op tafel geslagen?
Maar hoe ingewikkeld het ook is, ik geloof dat de oplossing voor onze falende en veel te bureaucratische compliance programma’s wel in die richting ligt. Natuurlijk moeten we voldoen aan regelgeving, maar we schieten het doel nu totaal voorbij. De focus moet liggen op waar het eigenlijk om gaat: het stimuleren van positief, ethisch gedrag. Zodat iedereen vanuit eigen overtuiging binnen de lijntjes blijft.