Iedere controller kent ze: de “toys for the boys”-investeringen. Of het nu een acquisitie of een groot IT-project is: de directie heeft haar zinnen erop gezet en de controller mag de business case sluitend maken.
De kille cijfers van de controller versus de intuïtie en overtuiging van de directie kunnen leiden tot een fikse botsing. Resultaat is meestal dat de directie de controller buitenspel zet. Er is altijd wel iemand te vinden die wél het advies wil leveren dat men graag wil horen. De controller blijft gefrustreerd achter: “vraag het mij dan niet!”
Ook ik kwam als jonge enthousiaste controller in zo’n situatie terecht. Er kwam een deel van een bedrijf te koop dat de directeur waarvoor ik werkte dolgraag wilde hebben. Hij was er rotsvast van overtuigd dat dit een kans was die je niet mocht laten lopen. Want hoe vaak kun je in één klap een flink marktaandeel kopen in moeilijke markt?
Ik mocht de business case maken. Want er moest natuurlijk wel ter onderbouwing een positief advies naar de RvB. De business case die ik naar eer en geweten maakte, had echter een negatief rendement. En dat was niet de bedoeling. Dus werd er een scenario toegevoegd met een hogere omzetgroei. Maar ook dat leidde niet tot het gewenste resultaat. De business case voldeed nog steeds niet aan de criteria die de directie zelf vastgesteld had.
De reddende hockeystick
Het geloof in het slagen van deze investering bleef echter onverminderd groot. En dus kwam er meer druk op de ketel. Avonden met pizza-sessies volgden en in het weekend werd er doorgewerkt. Mijn frustratie groeide met de minuut: “als je niet wilt horen wat ik zeg, vraag het mij dan niet”.
De directeur op zijn plaats vroeg zich af waarom hij tot dan toe zo tevreden over mij was geweest. Waarom snapte ik het belang van deze acquisitie niet? Uiteindelijk kreeg ik ongevraagd hulp van een collega-controller. Die deed wél wat hem gevraagd werd. De omzetverwachting kreeg een mooie hockeystick, de churn werd verlaagd naar een historisch dieptepunt en de integratiekosten verdampten. Resultaat: een sluitende business case met een positief aankoopadvies.
In dit proces liep de werkrelatie tussen mij en de directeur een flinke deuk op. Het heeft lang geduurd voordat we allebei weer wat ontdooiden en de samenwerking is nooit meer helemaal geworden zoals het was. Het vertrouwen was weg.
Mijn fout
Ondanks dat dit meer dan 15 jaar geleden is, herinner ik het me nog goed. Mijn boosheid en frustratie staan in mijn geheugen gegrift. Lang -veel te lang- heb ik gedacht dat ik het gelijk aan mijn kant had. Maar dat had ik niet. Ook al bleek die acquisitie achteraf natuurlijk helemaal niet succesvol. Het werd de mislukking die ik voorspeld had. En toch was ík degene die fout zat. Ik had inhoudelijk natuurlijk een punt, maar zette mezelf buitenspel door alleen die inhoudelijke argumenten te herhalen. En vervolgens te gaan zitten mokken omdat mijn advies niet opgevolgd werd.
Ik had geen oog voor de emotionele betrokkenheid van de directeur en de carrièrekansen die hij voorzag als deze acquisitie een succes werd. Als ik me daarin verdiept had, had ik een gesprek met hem aan kunnen gaan. En hem misschien kunnen behoeden voor deze misser. Of misschien hadden we samen de risico’s wél beter kunnen managen en er toch een succes van kunnen maken. Ik heb hem echter indertijd -tot zijn grote frustratie- alleen maar verteld wat hij natuurlijk zelf ook wel wist: dat de cijfertjes niet gunstig waren.
In het besluitvormingsproces voor een acquisitie of grote investering spelen deze mechanismen in ons brein een rol:
De directeur zag een markttrend die er niet was en overschatte zijn eigen capaciteiten om de integratie van de nieuwe aankoop soepel te laten verlopen. Hij overschatte ook de extra omzet en de impuls die zijn carrière zou krijgen door de acquisitie. Iedereen in de business was ervan overtuigd dat dit een kans was die je niet kon laten lopen. Maar daarin was hij bepaald niet alleen. De enige die dat niet vond, was een zeurende controller. De beslissing om het bedrijfsonderdeel te kopen was op basis van intuïtie en emotie allang genomen. Maar ik bleef op basis van cijfers en ratio nog weken tegensputteren.
Het besluitvormingsproces rondom deze acquisitie was gedoemd te mislukken. We hadden aan het begin van het proces een aantal cruciale stappen overgeslagen en vervolgens nam bij iedereen de ergernis en frustratie alleen maar toe. De basis voor een goed gesprek verdween als sneeuw voor de zon.
Ik ben niet de enige controller die de fout maakte om in een business case-proces alleen maar over cijfers en risico’s te willen praten. Sterker nog: ook nu leren controllers nog steeds dat zij vooral ongevraagd kritisch advies moeten geven en de business moeten remmen in hun enthousiasme. Cijfers en ratio, dat is waar het om gaat!
Ik vind dat controllers ook de taak hebben om financiële besluitvormingsprocessen op een prettige en inspirerende manier te laten verlopen. En dat betekent dus dat zij intuïtie en emotie een plek in het proces moeten geven. Met puur op cijfers gebaseerde adviezen plaats je jezelf aan de zijlijn. En nog belangrijker: de kans dat deze adviezen opgevolgd worden is nihil.
In de loop van de tijd heb ik voor mezelf een checklist ontwikkeld die ik bij ieder besluitvormingsproces aan het begin doorloop. Veel tijd kost het niet en het zorgt ervoor dat je met een gemeenschappelijk doel het proces ingaat. En die verbondenheid en duidelijkheid heb je nodig als het verderop in de tijd echt spannend wordt.
Met het uitvoeren van deze 5 simpele checks leg je een goede basis voor een succesvolle besluitvorming. Het maakt het namelijk makkelijker om tijdens het proces emoties te kunnen bespreken. Je kunt elkaar als dat nodig is aanspreken op tunnelvisie of overmoed, zonder dat daar een waardeoordeel aan verbonden is. Dat maakt de kans dat je uiteindelijk de juiste beslissing neemt, vele malen groter. En dat is uiteindelijk het allerbelangrijkste.